Liczenie relacji

Jednym z najprostszych zadań dających się rozwiązywać metodą systemową jest liczenie relacji czyli sporządzanie kompletnej listy możliwych powiązań. Jest to sprawa doniosła, jak bowiem wiadomo, do najprzykrzejszych błędów decyzyjnych należy przeoczenie czegoś istotnego.

Aby to zilustrować przykładem, rozpatrzmy zadanie zanalizowania wpływu stosunków międzyludzkich na funkcjonowanie instytucji, np. dużego biura. Zadanie to sprowadza się do pytania, jakie stosunki z innymi pracownikami wywierają wpływ na pracę dowolnego pracownika X.

Jest to pytanie, przed którym staje z reguły każdy organizator mający usprawnić funkcjonowanie określonej instytucji. Pierwsza myśl, jaka się w tej sytuacji nasuwa, jest pytaniem o stosunek pracownika X do poleceń otrzymywanych od jego zwierzchnika Z. Drugą myślą jest pytanie dotyczące poleceń pracownika X dla jego podwładnych P. Dalej myślenie już się zaciera, wspomina się coś na temat „atmosfery pracy" w instytucji i to już w zasadzie wszystko. W rezultacie więc wymienia się dwie relacje, z pozostawieniem furtki do czegoś, co ewentualnie mogłoby jeszcze się nasunąć.

Tymczasem metoda systemowa pozwala stwierdzić, że relacji do rozpatrzenia jest znacznie więcej. Aby to zadanie rozwiązać w podstawowym zakresie, weźmy pod uwagę cztery systemy: system rozpatrywany (pracownik X), system nadrzędny (zwierzchnik Z pracownika X), system podrzędny (podwładny P pracownika X), system równorzędny (kolega K pracownika X).

Między tymi systemami występują następujące relacje:

Z - X, tj. stosunek zwierzchnika Z do podległego mu pracownika X;

X - Z, tj. stosunek pracownika X do jego zwierzchnika Z;

X - P, tj. stosunek pracownika X do jego podwładnego P;

P - X, tj. stosunek podwładnego P do pracownika X jako jego zwierzchnika;

X - K, tj. stosunek pracownika X do jego kolegi K;

K - X, tj. stosunek kolegi K do pracownika X;

Z - P, tj. stosunek zwierzchnika Z do podwładnego P podlegającego pracownikowi X;

P - Z, tj. stosunek podwładnego P do zwierzchnika Z, któremu podlega pracownik X;

Z - K, tj. stosunek zwierzchnika Z do podlegającego mu pracownika K, będącego kolegą pracownika X;

K - Z, tj. stosunek pracownika K, będącego kolegą pracownika X, do zwierzchnika Z;

K - P, tj. stosunek pracownika K, będącego kolegą pracownika X, do pracownika P, będącego podwładnym pracownika X;

P - K, tj. stosunek pracownika P, będącego podwładnym pracownika X, do pracownika K. będącego kolegą pracownika X;

X - X, tj. stosunek pracownika X do samego siebie.

Tak wiec, oprócz czterech relacji hierarchicznych: Z - X, X — Z, X - P, P — X, występują dwie relacje: X - K, K — X, określane zwykle jako stosunki nieformalne.

Dwie relacje: Z — P, P — Z, odnoszą się do nieprzestrzegania drogi służbowej (pracownik X jest pomijany w stosunkach miedzy swoim zwierzchnikiem Z a swoim podwładnym P). Cztery relacje: Z - K, K — Z, K — P, P — K, stanowią boczną drogę służbową powstającą, gdy pracownik X, na szczeblu pośrednim między swoim zwierzchnikiem Z a swoim podwładnym P, zostaje zastąpiony przez swojego kolegę K (jak to się zdarza wobec pracownika przewidzianego do szybkiego zdymisjonowania, w związku z czym przenosi się jego funkcje na innego pracownika z tego samego szczebla hierarchii). Relacja X - X odnosi się do działań pracownika X z jego własnej inicjatywy. Jak widać, do rozpatrzenia jest trzynaście rodzajów relacji.

Okoliczność, że pracownik X może mieć kilku podwładnych P bądź kilku kolegów K, zwiększa liczbę poszczególnych relacji. Po zbadaniu stanu faktycznego w każdej relacji będzie można podjąć odpowiednie decyzje, ale nawet gdyby któreś z nich okazały się błędne, to jednak nie będzie wśród nich błędu wynikającego z przeoczenia jakichś relacji. Metoda systemowa gwarantuje kompletność analizy i bardzo ułatwia pracę — wystarczy sporządzić listę wszystkich możliwych relacji, a następnie badać jedną po drugiej.

Decydenci

Innym przykładem podobnej natury, jeszcze prostszym, a swoją oczywistością mogącym szokować ludzi zajmujących się sprawami zarządzania, jest liczenie relacji decyzyjnych. Pod wpływem tysiącletnich tradycji utarło się rozróżnienie między rządzącymi a rządzonymi, tj. między decydentami (podejmującymi decyzje) a wykonawcami (wykonującymi decyzje). Przyjrzyjmy się jednak, jak się te sprawy przedstawiają, gdy je potraktować z cybernetycznego punktu widzenia.

Osiągnąć określony cel znaczy wytworzyć pewien nowy stan rzeczy. Będziemy w tym rozumowaniu określać go jako „system późniejszy". Oczywiście ten nowy stan rzeczy powstanie z dotychczasowego stanu rzeczy, który będziemy określać jako „system wcześniejszy". Sposób przetworzenia stanu dotychczasowego w nowy będziemy określać jako „transformację". W rezultacie więc cały ten proces można uważać za nadsystem, na który składają się dwa systemy: wcześniejszy i późniejszy, oraz występująca między nimi relacja, która jest transformacją (jednego z tych systemów w drugi).

Aby ten nadsystem był określony, trzeba określić każdy z jego systemów składowych i relację miedzy nimi. Jest to równoznaczne z podejmowaniem decyzji wyboru systemu późniejszego, decyzji wyboru transformacji oraz decyzji wyboru systemu wcześniejszego. Inaczej mówiąc, na proces decyzyjny składają się trzy następujące decyzje:

1) postulacja, tj. decyzja dotycząca celu (odpowiedź na pytanie „co osiągnąć?");

2) optymalizacja, tj. decyzja dotycząca sposobu (odpowiedź na pytanie „jak osiągnąć?");

3) realizacja, tj. decyzja dotycząca zasobów (odpowiedź na pytanie „z czego osiągnąć?").

Odpowiednio do tego są trzy rodzaje decydentów: postulatorzy, optymalizatorzy i realizatorzy.

A więc błędy decyzyjne mogą być błędami postulacji (wybranie niewłaściwego celu), błędami optymalizacji (wybranie niewłaściwego sposobu) lub błędami realizacji (wybranie niewłaściwych zasobów), jak np. podjęcie produkcji niewłaściwych wyrobów, niewłaściwą technologią, z niewłaściwych materiałów.

Tradycyjny sposób decydowania staje się coraz trudniejszy do utrzymania w miarę upowszechniania oświaty, powstawania zawodów wysoko kwalifikowanych, w których decyzje nie mogą być podejmowane przez niefachowców, narastania komplikacji życia społecznego (szybkość i obfitość przepływu informacji, szybkość transportu, występowanie większości obywateli w różnych funkcjach naraz itp.), a przede wszystkim w miarę wzrastania zrozumienia procesów decyzyjnych i wzrastania niechęci społeczeństw do błędów decyzyjnych. W tym stanie rzeczy decydowanie w coraz mniejszym stopniu staje się sprawą dobrych intencji, a w coraz większym sprawą kwalifikacji. Nie sposób przypuszczać, żeby ktokolwiek potrafił podejmować bezbłędne decyzje jako postulator, optymalizator i jako realizator. Można oczekiwać, że będą to funkcje dla osobnych ludzi, a nawet dla osobnych zespołów ludzi.

Fakt, że najwięcej błędów decyzyjnych było popełnianych w zakresie optymalizacji (ściślej zaś w zakresie jej braku, do niedawna bowiem nie zdawano sobie sprawy z odrębności takiego rodzaju decyzji), przyczynił się do rozwoju cybernetyki, która wysunęła optymalizację jako istotną problematykę w procesach sterowania. O jej praktycznej doniosłości świadczą coraz liczniejsze ośrodki obliczeń komputerowych. Oczywiście narastający udział nauki w decydowaniu nie jest i nie może być wskrzeszeniem dawnych idei „scjentystów" przeświadczonych, że wraz ze swym rozwojem nauka zajmie z czasem miejsce polityki. Chodzi natomiast o to, aby w polityce możliwie szybko pobudzać, respektować i wykorzystywać zdobycze, instrumenty i propozycje nauki.

Homeostaza społeczna

Z decydowaniem w skali społecznej wiąże się ściśle homeostaza społeczna, zjawisko cybernetyczne o naczelnej doniosłości. Homeostaza polega na współdziałaniu wielu obwodów regulujących, czego wynikiem jest niezwykle silne utrzymywanie się równowagi funkcjonalnej systemu, w którym takie obwody występują.

Jako przykład homeostazy organizmu można wskazać przeciwdziałanie przegrzaniu, np. grożącemu wskutek silnego promieniowania słonecznego. Występuje tam współdziałanie takich procesów regulacyjnych, jak np. wzmożone działanie gruczołów potowych (parowanie wody wydobywającej się na powierzchnię skóry przyczynia się do odprowadzania nadmiaru ciepła z organizmu), pojawienie się pigmentu w skórze (opalenizna utrudnia wnikanie promieniowania słonecznego), wzmożone pragnienie (spożywanie napojów wyrównuje ubytek wody w organizmie i umożliwia dalsze pocenie się), zanikanie apetytu (przeciwdziałanie spożywaniu produktów wysokokalorycznych). W rezultacie temperatura ludzkiego ciała utrzymuje się na niezmiennej wysokości.

Przechodząc do omówienia homeostazy społecznej rozpatrzmy najpierw fikcyjny wprawdzie, ale bardzo pouczający przykład. Wyobraźmy sobie, że w ramach uprzemysłowienia jakiegoś regionu zbudowano na węzłowej stacji kolejowej wielki dworzec, którego funkcjonowanie postanowiono oprzeć na zasadach nowoczesnej organizacji. Za jedno z wymagań organizacyjnych obrano równomierność obciążenia kas dworcowych. W tym celu u wejścia na halę dworcową zbudowano przybudówkę, a w niej umieszczono urzędnika, który każdemu wchodzącemu pasażerowi wręczał kartkę z numerem najmniej obciążonej kasy, do której pasażer powinien się udać. Aby jednak rozdzielczy urzędnik wiedział, która kasa jest w danej chwili najmniej obciążona, umieszczono na hali dworcowej innego urzędnika, obserwującego kolejki pasażerów przed poszczególnymi kasami i przekazującego o tym informacje koledze z przybudówki. Ponieważ dworzec funkcjonował przez całą dobę, więc potrzeba było sześciu urzędników pracujących na trzy zmiany oraz siódmego do zastępowania ich w czasie urlopów, zwolnień lekarskich itp. Do nadzorowania ich pracy zaangażowano też kierownika i jego zastępcę, którym potrzebne były biurka, ale to było z góry zaplanowane, miejsca więc w przybudówce było dosyć. Cała ta organizacja funkcjonowała znakomicie i kasy były zawsze równomiernie obciążone aż do czasu, gdy niedopałek papierosa rzucony niedbale między papiery ze sprawozdaniami spowodował pożar, który strawił przybudówkę doszczętnie, na szczęście nie naruszając samego dworca. I cóż się okazało? Równomierność obciążenia kas była nadal niemal identyczna!

Wyślij mailem..

Wersja do druku    PDF    MS Word